今天的IT外包企業(yè)客戶仍然在追求通過他們的服務(wù)交易來盡量實(shí)現(xiàn)IT成本的節(jié)約。然而，他們并不一定能過實(shí)現(xiàn)——至少不一定能夠通過那些傳統(tǒng)的IT外包交易來實(shí)現(xiàn)了，畢竟傳統(tǒng)的IT外包交易已經(jīng)達(dá)到了收益遞減點(diǎn)。

傳統(tǒng)的IT外包交易收益遞減所導(dǎo)致的一個(gè)大問題便是：其迫使其他企業(yè)組織的首要任務(wù)演變成為投資于新的和創(chuàng)新的技術(shù)，如數(shù)據(jù)和分析、云計(jì)算、移動化(短期內(nèi)在一個(gè)較小的程度上)、認(rèn)知過程的自動化，并同時(shí)加強(qiáng)安全能力。”畢馬威的共享服務(wù)與外包咨詢實(shí)踐部門全球負(fù)責(zé)人戴維J.布朗表示說。

“大多數(shù)企業(yè)組織在調(diào)和這些相互沖突的目標(biāo)方面都會遇到不同程度的挑戰(zhàn)，并需要采用創(chuàng)造性的方法來解決這些問題。例如，為了通過全球業(yè)務(wù)服務(wù)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，咬緊牙關(guān)在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)機(jī)器人處理流程自動化的部署，并充分認(rèn)識到這些投資會帶來豐厚的回報(bào)(長期而言)，和各種形式的合作(聯(lián)盟、外包、合資企業(yè))以及與第三方分享投資成本。”布朗說。

企業(yè)組織的IT領(lǐng)導(dǎo)們不能再過度依賴于擠壓供應(yīng)商們的利潤，以保持其成本的下降了，布朗說。他們必須通過花錢來節(jié)省資金，并提供他們企業(yè)的IT員工們所期望的新功能，無論是遷移應(yīng)用程序到云中;引入新的自動化流程或機(jī)器人處理;或與IT服務(wù)供應(yīng)商合作，以提供業(yè)務(wù)成果。近日，CIO.com網(wǎng)站的記者就如果企業(yè)組織的IT領(lǐng)導(dǎo)們及他們的服務(wù)供應(yīng)商想要滿足這些來自成本控制和創(chuàng)新的挑戰(zhàn)的話，傳統(tǒng)的外包方式將需要如何變革的話題，采訪了布朗。

CIO.com：在畢馬威的年終共享服務(wù)和外包調(diào)研報(bào)告中，您特別有提到企業(yè)客戶的首要目標(biāo)仍然是近一步推動運(yùn)營成本的降低，即使已經(jīng)達(dá)到收益遞減點(diǎn)了。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢?

畢馬威的共享服務(wù)與外包咨詢實(shí)踐部門全球負(fù)責(zé)人戴維J.布朗:現(xiàn)如今，企業(yè)組織繼續(xù)感到來自盈余的壓力。傳統(tǒng)上，他們是將眼光投向了操作成本方向——尤其是通過將明確的外包關(guān)系作為一個(gè)杠桿。我們認(rèn)為，這種傳統(tǒng)的外包交易的方法已然達(dá)到了收益遞減點(diǎn)。在外包領(lǐng)域也同樣面臨著加速解決方案以推動進(jìn)一步的成本節(jié)約的新的壓力?，F(xiàn)在，我們已然看到越來越多的軟件以及業(yè)務(wù)流程及服務(wù)(business-process-as-a-service)在相當(dāng)多的企業(yè)組織的廣泛部署和采用，而且，采用機(jī)器人實(shí)現(xiàn)流程自動化的進(jìn)程也在進(jìn)一步加快。這與我們所觀察到的隨著創(chuàng)新領(lǐng)域需求的增加，同時(shí)帶來了進(jìn)一步的成本降低是一致的，這兩者并非在同一時(shí)間都是可用的，這并不是一個(gè)總是如此的普遍現(xiàn)象。

就核心 IT的開銷而言(不包括花在業(yè)務(wù)部門的影子IT)，取決于企業(yè)組織所屬行業(yè)的不同，這方面的花費(fèi)水平會呈現(xiàn)明顯的變化，但在過去幾年， IT花費(fèi)的總體水平已連續(xù)幾年下降了。 根據(jù)市場調(diào)研機(jī)構(gòu)Gartner的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，與2014年相比，2015年的全球IT支出下降了3.5%。

CIO.com：為什么在今天想要通過采用傳統(tǒng)的IT外包的方式來削減成本的可能性越來越小了呢?

布朗：現(xiàn)如今，想要利用新技術(shù)，連同通過結(jié)合采用長期的、傳統(tǒng)的交易已然變得越來越難了。另一方面，那些利用云技術(shù)的優(yōu)勢，來投資那些有助于實(shí)現(xiàn)其他業(yè)務(wù)部門發(fā)展的技術(shù)，但這并沒有幫助企業(yè)組織降低整體成本。例如，自動化需要加大在軟件供應(yīng)商方面的開銷，但其所帶來的成本的節(jié)約主要則是在IT部門之外。同樣，認(rèn)知投資也與IT相關(guān)，但其所帶來的好處則是跨整個(gè)企業(yè)組織的。投資于數(shù)據(jù)和分析需要工具和第三方，其在IT預(yù)算內(nèi)實(shí)現(xiàn)了下降，但增加了IT開銷。最后，第三方服務(wù)的增加，需要增加管理IT的整體成本。

如果企業(yè)組織真的在尋求“創(chuàng)新”(那么，他們在尋求“創(chuàng)新”之前，需要對創(chuàng)新進(jìn)行準(zhǔn)確的定義)，然后削減成本便成為一個(gè)不那么整體性的目標(biāo)了。節(jié)約一些成本對于企業(yè)組織固然是重要的，但更重要的是獲得新的能力(例如通過云的部署獲得靈活性或通過數(shù)據(jù)分析獲得洞察見解)。 重大的成本節(jié)約的下一浪潮將是通過自動化流程來實(shí)現(xiàn)的，但企業(yè)組織的很多 IT工作已經(jīng)自動化或外包給第三方了。

CIO.com：您有專門提到，現(xiàn)如今的企業(yè)外包服務(wù)買家似乎對于包括基于結(jié)果的定價(jià)模型相當(dāng)?shù)闹?jǐn)慎，而更傾向于混合模式和固定價(jià)格模型(占過去三年交易額的大約95%)。

布朗：我們繼續(xù)看到選擇采用固定價(jià)格模式的企業(yè)用戶，而一定程度上的朝著可變定價(jià)模式的轉(zhuǎn)變并未占多大比例。根據(jù)我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，最近(在過去的一年半時(shí)間內(nèi))，關(guān)于定價(jià)模型的采用并沒有太多改變。而且，在接下來的18個(gè)月，我們也看不到主要定價(jià)模式轉(zhuǎn)變的任何理由。

企業(yè)客戶正在討論這類基于結(jié)果的定價(jià)模式。這方面的一個(gè)例子是，有些人認(rèn)為基于結(jié)果的方法是一種成本節(jié)約的共享或結(jié)果的共享——類似于激勵費(fèi)用。這在業(yè)務(wù)流程方面會更多的看到，而不是在IT方面。其他某些人則將結(jié)果視作為一個(gè)整體的度量或結(jié)合了結(jié)果度量的組合(例如，減少壞賬等)。而這種方法的一個(gè)挑戰(zhàn)是，結(jié)果的水平可能太高，擁有太多變量會影響到結(jié)果，會使得結(jié)果可能與服務(wù)供應(yīng)商的努力不直接相關(guān)。

CIO.com：企業(yè)用戶就無法從基于業(yè)務(wù)產(chǎn)出結(jié)果的外包交易中得到更多的獲益嗎?

布朗：有更多的收益，但也有更多的風(fēng)險(xiǎn)。這已經(jīng)是這些模型的問題長達(dá)20年了。企業(yè)買家和供應(yīng)商都喜歡獲得回報(bào)獎勵，而不是風(fēng)險(xiǎn)。

即使企業(yè)買家和供應(yīng)商可以就一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)/回報(bào)或收益共享的模型達(dá)成協(xié)議，但其合同的履行，以及工作服務(wù)水平的實(shí)現(xiàn)也是很難的。 往往是在締約合同的階段，這些模型就瓦解了。 許多企業(yè)買家還擔(dān)心他們對于服務(wù)提供商的運(yùn)營和成本，以及他們所采用的用于計(jì)算收益的任何模型沒有足夠的可見性。

CIO.com：如果客戶不想采用采購商品化的服務(wù)的模式(這在未來是不太可能帶來巨大的成本節(jié)約的)，而是正在尋找能夠在其他領(lǐng)域如市場拓展和產(chǎn)品開發(fā)來幫助他們的服務(wù)提供商，那么，為什么他們不會積極的接受新的外包模式呢?

布朗：是的，隨著企業(yè)買家更加關(guān)注于外包交易所為其帶來的利益，而不是僅僅局限于成本的節(jié)約方面，那么，不同的定價(jià)模型，如給予結(jié)果產(chǎn)出的定價(jià)模型或認(rèn)購定價(jià)，必將變得更加普遍。

重要的是要為這些新的服務(wù)目標(biāo)區(qū)分新的或不同的定價(jià)模型，并將這些模型應(yīng)用到傳統(tǒng)的集中于節(jié)省成本的努力中。 定價(jià)模型需要配合為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力。 支撐市場擴(kuò)張可以是一個(gè)基于基礎(chǔ)設(shè)施的固定成本投資，而且是通過操作和運(yùn)行滿足特定的目標(biāo)，提供服務(wù)組合，并滿足所要求的最后期限。而一旦基礎(chǔ)設(shè)施被部署了，其也可以是一個(gè)基于供應(yīng)商“銷售”的服務(wù)能力的市場的成本因素，類似于云的定價(jià)模型。

但是，為了能夠支持并購，可能需要很多不同的定價(jià)與激勵機(jī)制以便能夠在一個(gè)特定的時(shí)間來實(shí)現(xiàn)一套框架目標(biāo)。 另一類并購的案例狀況下，可以看到企業(yè)買家所尋求的輕松和快速的加速部署，或減少對于收購或資產(chǎn)剝離的服務(wù)支持，因此，這會對靈活定價(jià)模型的能力有更高需求。但在這兩個(gè)例子中，供應(yīng)商也有風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樵S多新的市場滲透和企業(yè)并購，并不符合規(guī)定既定的目標(biāo)，很大程度上是因?yàn)槟繕?biāo)是不現(xiàn)實(shí)的，或客戶端不能按要求執(zhí)行。

CIO.com：您對于那些希望其能夠超越僅僅關(guān)注于削減成本的心態(tài)IT 外包企業(yè)買家們有著什么樣的建議呢?

布朗：確定 IT可以為貴公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃的哪些方面帶來最大的價(jià)值，然后確定需要如何做來實(shí)現(xiàn)這種價(jià)值的最大化。對任何投資、計(jì)劃和努力開發(fā)有效和可靠的商業(yè)案例，而不僅僅是有關(guān)注于成本的節(jié)約。開發(fā)面向現(xiàn)實(shí)的，多年的投資回報(bào)率的任何投資，承認(rèn)這些投資在早期可能會有一定損失的事實(shí)。確保CIO與企業(yè)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的一致性，真正需要確保的是IT被視為企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)，而不僅僅是一個(gè)成本中心。根據(jù)我們最近的一項(xiàng)針對CIO的調(diào)查顯示，很多CIO和業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系是錯位的，企業(yè)高管在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)先級，以及企業(yè)內(nèi)部頂級投資領(lǐng)域的傾向方面是反復(fù)出現(xiàn)的問題。

CIO.com：對于那些感興趣愿意采用新的外包模式的企業(yè)用戶們來說，您有什么建議嗎?

布朗：不要過度工程化任何定價(jià)模型。從企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況著眼，從小事做起。確保對于所有成本和定價(jià)元素有足夠的可見性，能夠準(zhǔn)確地執(zhí)行所需的計(jì)算。在開發(fā)模型的過程中，采用一套與服務(wù)提供者真正的協(xié)作的方法;記住，一分錢一分貨，供應(yīng)商也是需要盈利的。密切監(jiān)控，并根據(jù)您企業(yè)的業(yè)務(wù)需要，進(jìn)行調(diào)整;快速識別造成任何問題、錯誤或不準(zhǔn)確的根本原因。